CREAR UNA CULTURA DE INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

El crear una cultura organizacional de mejora continua encaminada a integrar sistemas es la meta de casi todas las organizaciones, desde hace más de 12 años que hemos realizado diversos ejercicios de mejora de cultura organizacional y hemos tenido que hablar de cultura a diferentes audiencias que van desde directivos de alto nivel hasta trabajadores de planta es curioso ver que los esfuerzos la mayoría de las veces no son de largo plazo y terminan al concluir la semana de seguridad, higiene y ambiente.

Existen muchos saboteadores de cultura organizacional que pueden aparecer a la vez, y que tienen la capacidad de socavar y anular completamente todos los esfuerzos realizados para desarrollar una cultura organizacional fuerte que permee una integración adecuada de sistemas.

Algo que siempre nos ha sorprendido es el deseo de las organizaciones de trazar límites alrededor de conceptos, poner las ideas en documentos muy bien elaborados y hechos de forma muy minuciosa, y esto es algo que resulta prácticamente imposible de cumplir en un cierto tiempo (semana de sistemas integrados, mes de la seguridad, día del medio ambiente). Este es un desafío particular cuando se trata de definir una cultura corporativa. El mismo acto de tratar de definir nuestra cultura tiende a crear un espacio que nos aísla, y estos espacios o estas ideas limitadas a políticas de escritorio, a su vez, pueden convertirse en lo que se llama “saboteadores de cultura”.

1. Demasiado a comprender: Como se mencionó anteriormente, creamos espacios separados cada vez que tratamos de definir un subconjunto de cultura, es decir, política de calidad, política de seguridad y salud ocupacional y la política ambiental. Es difícil evitar este saboteador de la cultura, ya que hay tantas fuerzas externas que nos llevan a organizar las ideas por separado. Estos factores externos incluyen directrices de sistemas de gestión y normas como ISO 14001, ISO 9001 y OHSAS 18001, que nos llevan a pensar que el medio ambiente, la calidad y la seguridad necesitan tener sistemas de gestión separados. Además, la forma de trabajo interna que a menudo se forma entre los departamentos hacen prácticamente imposible tener una fuerte cultura organizacional. Esto es evidente cuando se compara un departamento de ventas que se centra en hacer la venta, y se observa a través de la mirada del departamento de servicio al cliente que se centra en darle lo mejor al cliente. Si cada departamento no entiende cómo sus culturas necesitan cohabitar con los demás, a menudo la cultura de la organización es pobre o no se entiende completamente.

1. El síndrome de la reducción: A menudo se oye “seguridad en primer lugar”, “el cliente siempre tiene la razón”, “la calidad es clave”, o “centrado en los beneficios” cuando se trabaja para una empresa. La lucha con esto es que estas frases nunca son completamente verdad. Claro, se podría decir “seguridad primero”, pero si eso fuera realmente el caso, ¿no se reduciría la velocidad de producción o se detendrían las operaciones hasta que se solucionara la causa raíz de cada accidente. Claro, a veces esto sucede, pero se hacen excepciones para permitir que la producción continúe. Y con respecto a esta y otras declaraciones mencionadas anteriormente, si éstas no son verdaderas al 100 %, entonces simplemente decirlas una y otra vez puede crear desconfianza y hostilidad en el lugar de trabajo (es decir: “Claro, la seguridad es siempre primero, pero si estamos atrasados en el tiempo de entrega podemos omitir u olvidar esta bonita frase). Esta desconfianza en la empresa y entre la fuerza de trabajo es mortal.
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